洞察：他看到什麼問題
這則案例裡我覺得最聰明的設計，是它的比較基準。
減碳活動最常見的做法是排行榜，看誰用得少。但那個設計對住大房子、家裡人多的人天生不公平，他們一開始就輸，看兩眼就退出了。首爾的做法是跟「自己的過去」比，每個人的起跑線都是自己。
第二個設計是以家戶為單位而不是個人。省電這件事一個人做不到，你關燈室友開冷氣就沒用。綁在家戶上，家裡人會互相提醒，那個社會壓力比政府的宣導有效得多。
做法拆解
- 以家戶為單位登記，不是個人，讓同住的人互相牽制
- 每六個月比對電、水、瓦斯三項用量，資料來自智慧電表不用自己回報
- 至少兩項比自己的過去減少 5% 才算達標，避免只靠單一項目取巧
- 依減碳量發點數，設上限 50,000 點
- 點數可換環保商品、折抵大樓管理費或捐作公益，讓它有現金等值
- 首爾先試點，中央再以 CNPS 在全國複製
為什麼有效
- 跟自己的過去比，每個人都有進步空間，不會一開始就被判出局
- 家戶為單位讓同住者互相提醒，社會壓力比政令宣導有效
- 點數能折抵管理費是關鍵，那是每個月都會看到的實際支出
你可以怎麼抄
Takeaway
「跟自己比不要跟別人比」這句話，我覺得是所有做會員分級的品牌都該重看一次的。
台灣的會員制度幾乎清一色是絕對門檻：消費滿多少升等。結果就是高消費的人一直是 VIP，低消費的人永遠碰不到，中間那群人看不到希望。
如果改成「跟你自己去年同期比」，每個人都有升等的可能，而且那個進步是真的進步，不是本來就有錢。我自己跟客戶提過幾次，最常見的反對是「這樣算起來很麻煩」。但問題是，你現在的絕對門檻真的有讓中段班動起來嗎?
另一個可以直接抄的是「以家戶為單位」。台灣很多品類的決策單位本來就是一家人，母嬰、保健食品、家電、電信。你的會員制度如果只認一個人，等於放棄了家裡其他人的推力。
- 第一步把你的會員升等條件從「絕對金額」改成「跟自己去年同期比」，先算一次看有多少人會因此升等。
- 第二步檢查你的品類決策單位是不是一家人，是的話就開放家庭帳號共用點數。
- 第三步獎勵要能折抵固定支出(月費、管理費、運費)，那比一次性折價券有黏著力。
跨產業借鑑
「跟自己過去比」的邏輯對訂閱制、健身、教育都特別有效，因為這些生意的價值本來就在於個人的進步。反而是純促銷型的品類比較難用。
成效數據
| 指標 | 之前 | 之後 | 來源 |
|---|---|---|---|
| 自願參與市民 | 約 186 萬人(逾首爾人口 1/6) | 何佳勳整理(未經品牌證實) | |
| 達標門檻 | 電／水／瓦斯至少 2 項較自身過去減少 5% | 何佳勳整理(未經品牌證實) | |
| 點數上限 | 50,000 點 | 何佳勳整理(未經品牌證實) | |
| 計畫起始 | 2009 年，中央後續以 CNPS 全國推行 | 何佳勳整理(未經品牌證實) | |
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